La fine e l'eredità di una storia

Abbiamo accennato nella precedente pillola al complesso di avvenimenti che caratterizzarono la preparazione e la prima fase del “periodo Bull” di questa “piccola storia”.

Videro nel 1975 la costituzione in Francia di un ‘gruppo’ che comprendeva la “cugina francese” dell’italiana Honeywell ISI (l’originaria Bull divenuta Bull General Electric e poi Honeywell Bull), gruppo che nel 1982 venne nazionalizzato assorbendo, con non poche problematiche, tutte le attività informatiche francesi e che nel 1987 lanciò un ambizioso programma di internazionalizzazione, con l’acquisizione dell’intera Honeywell Information Systems e la partnership con la giapponese NEC.

Questa evoluzione dell’industria informatica transalpina avvenne nella fase di mercato che vedeva la transizione da un “mondo di sistemi proprietari” a un “mondo di sistemi aperti”, dove cambiavano, con l’avvento del personal computing, le regole del gioco e il livello di investimenti richiesti.

I risultati finanziari degli ingenti investimenti operati dal gruppo anche a fine decennio (acquisizione Zenith per una presenza di rilievo nel mercato PC, sviluppo su licenze MIPS di una propria linea di sistemi UNIX), furono ampiamente non soddisfacenti e sfociarono negli anni 90 in una serie di interventi di ristrutturazione volti a diminuire i costi del personale.

Venne decisa la privatizzazione del Gruppo, processo che vide nel 1995 France Telecom, NEC e Motorola diventare i principali azionisti iniziali e nel 1996 a quotazione in borsa del flottante. Al ritorno al profitto diedero notevole contributo anche la dismissione progressiva della maggior parte delle attività acquisite in Nord America, la progressiva chiusura delle linee di sviluppo e di produzione proprietarie e la concentrazione sulle attività di servizi e System Integration.

Dopo l’uscita di JeanMarie Descarpentries nel 1996, però, non si trovarono nuovi partner di investimento e la situazione finanziaria del Gruppo ricominciò a deteriorarsi. Nel 2001, Guy de Panafieu annunciò una ulteriore forte riduzione del personale e operò una divisionalizzazione del Gruppo, che venne diviso in Infrastrutture (prodotti e customer service) e Integris (System Integration). Vi seguì la relativa creazione e successiva cessione di aziende nei vari paesi, a cominciare dalla cessione a STERIA di Integris con l’eccezione di Integris France.

A fine 2001 divenne Presidente del Gruppo Pierre Bonelli, cui succedette nel 2004 Philippe Vannier.

La fine della presenza diretta di Bull in Italia  

Dopo l’uscita nel 1997 di Bruno Pavesi, la Bull Italia entrò in una fase di “totale turbolenza” che vide il ricambio totale del primo livello di management prima del 2000 e il succedersi di ben sette Amministratori Delegati, con lunghi periodi di acting del management francese.

Nel 1998 fu definito, con il supporto Bain Italia, un piano di rilancio che comportò tra l’altro l’acquisizione di Arcanet, azienda di servizi internet, ma i cui risultati non furono in linea con le previsioni.

Nel 1999 fu completato l’investimento di ristrutturazione e ampliamento della storica sede di Pregnana Milanese, che divenne l’unica sede di Milano e zone limitrofe, accorpando le sedi in affitto di via Pirelli, di via Vida e di Borgolombardo.

L’andamento del fatturato impose, in coerenza con i trend e le strategie di Gruppo, un continuo processo di adeguamento dei costi, che comportò anche una accelerazione del piano di dismissioni e di cessioni di Partecipate e di Rami d’Azienda di Bull Italia stessa.

Il 1999 vide la cessione di Compuprint (la cui intera storia viene descritta nella seconda parte di questa ‘piccola storia’) e il 2000 vide lo spin-off di CiaoLab (viene descritto qui nel seguito).

A fine 2001 fu operata anche in Italia la divisionalizzazione delle attività e la cessione a STERIA della parte INTEGRIS. Nel gennaio 2002, però, il neopresidente del Gruppo, Pierre Bonelli, appena arrivato, decise di tornare, per l’Italia, alla organizzazione ‘unitaria preesistente’ riacquistando da STERIA la INTEGRIS Italia che tornò ad essere parte di Bull Italia (ma che vide a fine anno lo spin-off di ISET, società che non ebbe lunga vita).

Negli anni successivi alcune cessioni mirate assicurarono anche qualche positivo riutilizzo da parte di operatori qualificati delle competenze e delle esperienze maturate nella realtà italiana, ma il piano di dismissioni sul territorio culminò con la cessione, da molti giudicata ‘ormai tardiva', di Bull Italia al Gruppo Eutelia, operazione con cui il Gruppo Bull pose fine alla sua presenza diretta in Italia: accadde il 21 dicembre 2006.

Gli ultimi sistemi e l’esperienza CiaoLab

Gli ultimi modelli dei server ESCALA progettati a Pregnana videro la luce nel 1999, ultima testimonianza di una ricchezza tecnologica italiana sviluppata in quattro decenni e che vide anche nell’ultima fase UNIX il riconoscimento di partner come Motorola e IBM.

Le famiglie di Sistemi sviluppati a Pregnana Milanese

All’apice di queste capacità progettuali inserite nello scenario mondiale, cominciò alla fine del 1998, la fase di transizione programmata del Gruppo Bull che portò velocemente il Laboratorio di Pregnana Milanese alla fine delle attività di progetto di computer (in cui all’epoca operavano circa 300 addetti) e all’inizio di una nuova fase di informatica ‘senza i computer’.

Gli ingegneri 'sistemisti/programmatori' (circa metà dell’organico complessivo) furono suddivisi in due gruppi. Un primo gruppo andò in PC-Station, organizzazione che gestiva servizi di Customer Service; un secondo gruppo confluì in INTEGRIS per attività marketing e di supporto alle vendite di Sistemi e per le attività relative alle migrazioni (e allo sviluppo dei relativi prodotti e tools) che erano state sino ad allora svolte nell’organizzazione di prodotto (BSP) del Gruppo Bull.

Il gruppo di Sviluppo Prodotti Hardware di Pregnana Milanese assunse la denominazione di Bull SEDF (System Engineering & Design Facility), che voleva sottolineare l’orientamento della compagnia Bull a favorire una fase di riconversione. Specializzazione e capacità progettuale offerta da SEDF divenne la realizzazione di sistemi Embedded digitali per applicazioni mobili e residenziali, quali prodotti di connessione 'end to end' e 'machine to machine' (M2M).

Questa nuova missione, che riguardò circa centoventi progettisti Hardware di Pregnana Milanese, portò alla finalizzazione di partnership con Leader di mercato nei segmenti di interesse definiti, quali Magneti Marelli nel settore della Info Telematica applicata al settore auto (piattaforme multimediali e sistemi di navigazione di prima installazione) e BTicino nel campo della domotica residenziale e finalizzazione di sistemi e gateway multicanale e multinetwork per la fornitura di servizi di controllo remoto.

Altri sviluppi furono portati avanti 'autonomamente' su streaming Audio Video in convergenza con i canali DVB-S e T (Satellite e Digitale Terrestre) e streaming IP.

Dopo questa prima fase di sperimentazione e di riorientamento, in cui nuove e significative esperienze andarono ad arricchire il già prezioso bagaglio di competenze nel settore informatico, il gruppo di Ricerca e Sviluppo venne definitivamente e formalmente esternalizzato (secondo alcune fonti, non furono valutate interessanti alternative segnalate a Parigi) con uno Spin-Off nel 2000 che coinvolse anche il management di Bull Italia di allora.

La nuova società, denominata CiaoLab, fu focalizzata sulla progettazione di Prodotti nel settore Embedded Digital Multimedia e nei mercati verticali sperimentati nella fase precedente, quali:

• Automotive e Mobile connesso con sistemi Info Telematici di Navigazione e Multimedia disegnati per e con Magneti Marelli e finalizzati ai mercati FIAT, Alfa Romeo e Peugeot
• Sistemi Embedded di geo-localizzazione (Cobra SPA)
• Gateway di accesso multicanale finalizzati ad applicazioni multimediali, gestione di Network residenziali e di device distribuiti quali appliance e network di sensori (BTicino)
• Piattaforme Set-Top-Box Multimediali Ibride con funzionalità di gateway e con caratteristiche multifunzione e multicanale, per la integrazione e convergenza dei canali IP, DVB-S/T/C, MM Net, ecc., e con rappresentazione su TV
• Collaborazione con ST Microelectronics per la progettazione/fornitura di piattaforme di riferimento su tecnologie strategiche e innovative sia residenziali che nomadiche (Set-Top-Box, piattaforme multimediali mobili, gateway, ecc.)
• Prodotti e piattaforme di convergenza DVB-S/DVB RCS Router e IP-DVB delivery (Alenia Spazio);
• Customizzazione di Gateway e Set-Top-Box finalizzati alla gestione di servizi di gestione dell’individuo e della salute e degli anziani in ambito residenziale (Telbios).

Molte furono le idee e le attività… pochi i ricavi.

La sfortunata convergenza temporale della crisi del settore, il fatto che alcuni Prodotti progettati si fossero rivelati troppo innovativi per i segmenti di riferimento, nonché difficilmente posizionabili senza la forza di mercato di grandi player tradizionali del settore stesso, unitamente a una scarsa focalizzazione commerciale e a una scarsa esperienza nella definizione delle specifiche in certi settori, portarono alla fine dell’esperienza nel corso del 2004.

L'eredità di una storia

Una sorta di legge naturale regola la sopravvivenza delle imprese in ogni settore dell’attività umana, specie nei settori a più alto tasso di innovazione: devono costantemente dimostrare grande capacità di adattamento e trasformazione, spesso anche radicale, nell’ambito dell’ecosistema socio-economico in cui operano.

Ne sono state testimonianza concreta, nel bene e nel male, le protagoniste della storia che abbiamo raccontato, protagoniste di un mercato, quello informatico, che si è sviluppato nei decenni con ritmi di crescita e di innovazione costantemente esponenziali, probabilmente senza precedenti nella storia delle tecnologie umane.

Basta ricordare, per rimanere nell’ambito delle industrie americane della prima epoca, la radicale evoluzione operata nei decenni sui prodotti e sui servizi offerti da IBM [1] o da HP, e la capacità di queste aziende di convivere con realtà più giovani e specializzate come lo furono nel tempo le Microsoft, Apple, Facebook, Google … divenute nel tempo colossi … e a loro volta capaci fin qui di convivere con nuove generazioni di aziende.

Le aziende tuttora operanti competono, con innovate competenze e modalità operative, con nuove protagoniste nel frattempo venute alla ribalta, non di rado grazie anche al contributo di chi è cresciuto in aziende oggi scomparse ma che sono state grandi scuole di management e di vita, come certamente sono state General Electric Information Systems e Honeywell Information Systems.

Lo sono state anche Olivetti e Bull, che oggi non esistono più come aziende.

Olivetti ha fatto nascere Omnitel e Infostrada, oltre che un nucleo di attività tuttora in essere e 'acquisite', con il marchio, anni fa da Telecom Italia.

Bull ha avuto, in questo inizio di terzo millennio, una storia molto sofferta ma comunque significativa, sostanzialmente in Francia, dove è ‘sopravvissuta’ sino al 2014, quando è stata acquisita da ATOS con una OPA amichevole [2].

Relativamente a Bull Italia, pur come accennato con qualche lodevole eccezione, si direbbe che i suoi azionisti francesi non abbiano saputo scegliere bene a chi vendere e di chi fidarsi o, semplicemente, non si siano molto preoccupati del suo futuro, dei costi sostenuti e della scelta del 'momento giusto per vendere' [3].

Pochi dubbi sul fatto che, nella vorticosa crescita e differenziazione del mercato della “grande informatica”, ben più ambiziosi programmi avrebbero potuto essere perseguiti, anche in ambito europeo. Ne sono testimonianza concreta casi come quello di STMicrolelectronics o SAP.

Dalla Storia, in ogni caso, si può e si deve imparare e … a volte la Storia è ciclica.

In questa storia tutto iniziò al 'solito modo', da una vision/idea rivelatasi esatta di un grande scienziato (Enrico Fermi) e da un tempestivo investimento di un grande imprenditore (Adriano Olivetti); continuò con una valida gestione delle competenze e degli uomini, con 'spirito di team', rispetto dell'autonomia, fiducia, collaborazione con Università, ricerca … voglia di vincere … avendo come riferimento il Mondo.

'Mutatis mutandis', le opportunità non mancano: il settore dell'Information & Communication Technology (ICT) è sempre più 'pervasivo' e continuerà nella sua inarrestabile evoluzione che periodicamente porta a 'rivoluzioni' che modificano regole del gioco e vita quotidiana.

Ciò che si è fatto ... si può rifare [4].

La dinamica evolutiva e i nuovi spazi

Ciò che si è fatto ... si può rifare.

L’affermazione non deriva da un generico o immotivato ottimismo; è solo quanto razionalmente si può concludere dalla lettura oggettiva di cosa è successo nel settore, anche negli ultimi due decenni, e di cosa prevedibilmente succederà in sostanziale continuità evolutiva.

Il tema è ampiamente dibattuto; in allegato ne proponiamo una sintesi tratta dal libro recentemente pubblicato da due curatori di queste pillole [5]. Si tratta dell’estratto di un loro documento del 2016 che tratteggia in forma non specialistica, ma accurata, il trend in atto nelle tecnologie informatiche.

Evidenzia gli effetti che l’applicazione delle innovazioni tecnologiche immesse sempre più rapidamente sul mercato hanno provocato nella vita degli abitanti del pianeta: hanno visto i loro “strumenti” diventare “sempre più digitali”, vedono le loro “cose” diventare “sempre più smart”, vedranno le loro “realtà” diventare “sempre più ibride”.

Evidenzia anche la nascita di nuovi “eco-sistemi” che dalla tecnologia sono abilitati e nei quali ulteriore innovazione viene ideata e sviluppata.

Sono ecosistemi che vedono l’uso di tecnologie hardware e software che spaziano “dall’edge al cloud”, “dalle app personali agli analytics dei big-data e agli algoritmi di AI”, “dal reale al virtuale al misto”.

Vi trovano dunque spazio di azione e opportunità di business svariate iniziative imprenditoriali, sia in logica top-down (quelle che nascono dalle iniziative strategiche delle medie e grandi imprese high-tech, e che richiedono ingenti capacità di finanziamento e coordinamento), sia in logica bottom-up (quelle che nascono dalle intuizioni e dalla creatività delle piccole imprese e delle start-up, e che non richiedono particolari necessità di stanziamento di risorse, almeno nelle prime fasi del ciclo di vita).

Certo sono spazi che per essere utilizzati richiedono forme anche sofisticate di competenza specialistica, ma che soprattutto richiedono la messa in campo di robuste doti di creatività e imprenditorialità. Rappresentano dunque una ‘opportunità reale per tutti, per Grandi aziende, per PMI, per Distretti, per Start-up … per i giovani laureati Italiani, senza vincoli di estrazione culturale e di collocazione territoriale.

Va infine sottolineato un aspetto che per quanto identificato a livello della teoria manageriale, ancora trova poca traduzione in esperienze concrete e di successo: competenze e imprenditorialità possono, e devono, essere valori e risorse alimentate e utilizzate in chiave innovativa anche all’interno delle imprese già in essere, in quanto leva di rinnovamento imprenditoriale complementare e sinergico a quelle della governance tradizionale.

È il motivo per cui proponiamo come seconda parte di questa piccola storia la “storia delle stampanti nate nell’ingegneria di Pregnana Milanese”.

Si tratta questa volta di una storia, a sua volta suddivisa in pillole, cominciata in modo ‘diverso dal solito’ … cresciuta nel tempo fino a una dimensione di leadership tecnologica riconosciuta a livello internazionale.

Anche in questa storia, molto fu fatto. E certamente di meglio si sarebbe potuto fare.

E anche in questo caso, ciò che si è fatto ... si può rifare.

Perché, citando Karl Popper, 'il futuro è aperto'. E qualcuno, domani, potrà scrivere un’altra storia.

Cronologia della prima parte

Cronologia dell’intera prima parte (“Dall’Italia nel Mondo”) che si conclude con questa pillola.

Le 'Milestone' della Storia

Sintesi dell'evoluzione Societaria dell'Azienda

Sintesi dei principali Prodotti dell'Azienda - Prime consegne a Clienti

Allegati

Quale domani?

Note

[1] IBM, tra l'altro, in Italia ha oggi centinaia di ricercatori in ambito software e ha inaugurato, nel giugno 2015, a Settimo Milanese un nuovo centro con undicimila server per "servizi in ambiente cloud")

[2] Dopo che nel 1999 il Gruppo Atos aveva già invano cercato di acquisire il Gruppo Bull, prima di acquisire il Gruppo Origin.

[3] Singolare che si siano 'in qualche modo' ritrovate la ex Bull Italia con la ex Olivetti Servizi (passata negli anni da Wang e Getronics) e la ex Compuprint con la ex Olivetti PC rispettivamente in Eutelia e in Finmek, due gruppi la cui triste sorte ha avuto ampia copertura dai mezzi di informazione

[4] In un certo senso emblematico che la stessa Honeywell abbia lavorato negli ultimi cinque anni, dopo aver sviluppato la propria tecnologia per produrre strumenti criogenici e laser, alla costruzione di uno dei più avanzati computer quantistici, basato sulla tecnologia a ioni intrappolati. Ha recentemente costituito una società dedicata assieme alla Cambridge Quantum Computing, azienda software di calcolo quantistico fondata nel 2014.

[5] A. Giorgetti e M. Parini, “Quale Domani? Tecnologia, Uomo, Ecosistema: la chiave di lettura di un domani possibile”, Youcanprint, 2023