La nascita e la cessione di Compuprint spa

Al momento della decisione della casa madre di spostare la produzione dei sistemi da Caluso ad Angers (1993), le attività della divisione industriale di Bull Italia generavano un fatturato (e un carico di lavoro) per circa il 60% legato al business stampanti e per il 40% al business sistemi, proporzione che si ribaltava per quanto riguarda i margini di contribuzione stante la diversa, intrinseca redditività di mercato delle due linee di prodotto. Ai fini del mantenimento dell’equilibrio economico a pari organico delle attività industriali italiane, la decisione francese creava, per dare un’idea, la necessità di uno o più business addizionali in grado di generare una contribuzione annua di oltre venti milioni di euro.

Fu affrontata, dalla neocostituita Divisione Compuprint e Produzione, con un insieme di iniziative su più fronti. Il piano complessivo prevedeva l’intensificarsi delle attività tecnico-commerciali sul canale delle vendite OEM di stampanti, la ricerca di carichi di lavoro addizionali in logica third-party manufacturing coerenti con le esistenti capacità tecnologiche della fabbrica, un piano di ristrutturazione attento al minimizzare gli impatti di tipo sociale e gli impatti sulle capacità di sviluppo della realtà industriale italiana, l’introduzione di nuove linee di prodotto per mercati verticali sinergiche agli investimenti pregressi. Sulla base di questo scenario si innestava la disponibilità ad accordi di varia natura con altre aziende, comprese operazioni di fusione e cessione.

La sfida, di per sé problematica, era resa ancora più ardua dal palesarsi dell’insuccesso commerciale della linea di stampanti laser ‘made in Italy’ e di quello industriale, lanciato nello stesso periodo, per una radicale riduzione costi sulle stampanti a impatto di fascia media.

Per Compuprint, gli sforzi operati nel biennio ‘94-‘95 non si tradussero nei risultati pianificati (nonostante un incremento nel fatturato stampanti superiore al 20%, il recupero di margine si fermò a circa la metà del necessario). Tra le cause principali la progressiva perdita di efficacia dei canali di vendita di Zenith e Bull, ancora superiori al 60 per cento del totale del fatturato Compuprint, che si indirizzarono sempre più a prodotti di fascia bassa con margini in erosione, i ritardi cumulati nell’avvio dei nuovi grossi clienti OEM (imputabili a fattori esterni, come il delta sviluppi legati alla decisione di IBM di passare dall’acquisizione di engine a quella di prodotti completi, ma anche a inattesi problemi di qualità incontrati nella fase di lancio dei prodotti) e lo sviluppo marginale del business TPM.

Venne presa a livello di Gruppo la decisione di costituire in un’entità legale separata le attività della divisione industriale di Bull Italia, anche per permettere una misura pienamente significativa del business ad essa associato, monitorato direttamente dai controller e dagli advisor del gruppo.

Nacque così, ad inizio ‘96, Compuprint SpA, con unico azionista Bull Corporate e Gian Lorenzo Bentivoglio in qualità di Amministratore Delegato. La struttura operativa della nuova società, il cui organico sfiorava le seicento persone, vedeva una direzione Vendite affidata ad Adriano Lincio, una direzione Marketing e Planning affidata a Angelo Giorgetti, una direzione Ingegneria affidata a Gianpiero Perotto, una direzione Materiali e Logistica affidata ad Alberto Costelli, una direzione Linee e Centro riparazioni affidata a Mauro Gardinali e una direzione Qualità e Supporto Clienti affidata a Ezio Cislaghi. Rimanevano fuori dal perimetro aziendale le strutture operative di vendita indiretta sui territori Italia e Francia, gestite dalle organizzazioni ZDS.

In una logica di espansione maggiormente coerente con i punti di forza già presenti in azienda, fu studiata la possibilità e la fattibilità di un nuovo programma di sviluppi che utilizzassero, almeno inizialmente, la tecnologia di stampa a impatto ma capaci di indirizzare nuove o più ampie fasce di mercato. Si tradusse nell’idea di una famiglia di stampanti per applicazioni transazionali di dimensioni ridotte, 80 colonne di stampa, capace di trattare senza alcuna regolazione da parte dell’operatore qualunque tipo di carta inserito, allineandolo automaticamente e adeguandosi ‘al volo’ al variare del suo spessore (come nel caso dei libretti di risparmio).

Lo sviluppo era finalizzato all’ingresso di Compuprint in un segmento di mercato addizionale a quello storico, avente una dimensione globale almeno pari a quella dell’impatto seriale di fascia alta, ma proiettato in forte crescita nei paesi emergenti (una sintesi delle caratteristiche richieste e degli obiettivi dell’investimento è illustrata nell’allegato estratto del Business Plan della nuova linea di prodotto).

La concentrazione delle attività a Caluso

All’inizio del ’97, a fronte della consuntivata pesante perdita di esercizio dell’anno precedente, venne avviato un drastico piano di riduzione dei costi di struttura. Nel corso dell’anno, dopo avere ottenuto dalla casa madre l’approvazione dell’investimento per lo sviluppo della nuova famiglia di prodotti destinata al segmento verticale delle applicazioni transazionali, Gian Lorenzo Bentivoglio venne sostituito nel ruolo di Amministratore Delegato da Francois Petriat, un manager francese di provenienza esterna a Bull, con una pregressa esperienza di restructuring di attività industriali e con un mandato dal Gruppo per un più radicale turn-around aziendale.

Con l’intento dichiarato di rendere possibile e favorire l’uscita dal gruppo dell’azienda con la sua cessione a un primario operatore internazionale del settore, Petriat mise a punto - affiancato da un Director del Gruppo per la Qualità, Dan Humblot, e con il coinvolgimento della società di consulenza KPMG - un piano aggressivo in logica ‘down-size & specialize’ delle attività produttive italiane di Bull.

Venne proposta una drastica ristrutturazione dell’azienda che prevedeva l’uscita da ogni non-core business, la concentrazione di HQ e di tutte le operation nella sede di Caluso (con accettazione del rischio legato alla inevitabile perdita di risorse molto qualificate in area ingegneria, marketing e vendite), la riprogettazione in logica lean delle attività produttive con forte riduzione dell’organico, un significativo contributo di finanziamenti pubblici alla R&D, la rinegoziazione di tutte le condizioni contrattuali con fornitori e principali clienti (con accettazione dei rischi di disruption associati alla pretesa).

Condivisibili o meno che fossero le logiche di fondo dell’operazione, che sanciva il prevalere per Compuprint delle logiche di produzione su quelle di mercato [1], il piano ottenne il consenso delle parti sociali e venne implementato nel corso del ‘97.

La famiglia di stampanti Sirio

In questo periodo fu messa in produzione la nuova linea di stampanti transazionali nel frattempo sviluppata, una tipologia di stampanti speciali per applicazioni come gli ‘sportelli’, bancari ma non solo.

Internamente chiamato ‘Sirio’, il programma originario della famiglia che sarà commercializzata con la sigla MDP slittò di un anno per via di una significativa ‘variante di percorso’ generata dalla partecipazione di Bull alla gara di Poste Italiane per l’informatizzazione degli uffici postali [2].  

Vide in questo modo la luce, con pieno successo e sviluppato parallelamente al ‘capostipite’ pianificato della famiglia MDP, il prodotto PT400, un modello esclusivo per un’applicazione speciale, che negli anni successivi venne prodotto in oltre ventimila unità, tutte installate negli uffici postali italiani.

Anche la linea MDP segnò, nelle varie versioni, un discreto successo sui canali Compuprint, con oltre cinquantamila unità vendute in pochi anni. Merita una segnalazione il fatto che uno specifico modello della famiglia venne acquistato in versione OEM dalla giapponese Seiko, fatto forse unico nella storia delle forniture di stampanti. La linea, molto sofisticata, non trovò invece sbocco commerciale sul mercato emergente più importante, quello cinese, monopolizzato da Olivetti e Siemens.

Il modello speciale della famiglia Sirio per Poste Italiane (PT 400)

Nel triennio della gestione Petriat anche il business OEM delle nuove seriali di fascia alta, risolti i problemi qualitativi iniziali, si assestò su volumi finalmente significativi.

All’inizio del ‘98 Adriano Lincio si ritirò dall’attività e Angelo Giorgetti assunse la guida delle strutture Marketing e Vendite di Compuprint. Nello stesso periodo entrò in azienda, con il ruolo di nuovo responsabile della Qualità, Mauro Sacchetto, un manager di provenienza esterna al Gruppo che assunse dopo qualche mese il ruolo di Direttore Generale della società.

La strategia implementata e lo status dell’azienda sono riassunti in modo efficace nella allegata presentazione dell’azienda di febbraio 1999.

Raggiunto un sostanziale equilibrio economico, ripresero i contatti con i principali attori internazionali del settore in vista della cessione. Si hanno notizie certe (il management venne coinvolto in varie attività di due diligence) dei contatti al riguardo avuti dal gruppo e dai suoi advisor con Genicom (sempre cliente di Compuprint), Printronix (il fornitore OEM di IBM per le line printer) e Mannesman Tally (il principale competitore europeo di Compuprint).

L’interesse di tutti questi gruppi si rivelò molto concreto (per tutti si trattava di forti sinergie possibili tra business in buona parte complementari) e orientato a logiche negoziali che, come di prassi nel settore, ipotizzavano qualche forma di management buy-out assistito e inizialmente garantito dal gruppo di provenienza.

Sfrondata dai commenti su scelte operate e modalità adottate, l’operazione di ristrutturazione si rivelò dunque … quasi un successo. Il quasi è legato all’esito finale che, anziché risolversi in una partnership con un operatore internazionale del settore (a lungo perseguita) vide la improvvisa cessione della società a fine ‘99 a un gruppo italiano appena creatosi … e di tutt’altra natura.

La cessione a Finmek di Compuprint SpA

A sorpresa, e in tempi rapidissimi, a fine ‘99 si concretizzò, senza alcun committment di business futuro per Bull, la cessione di Compuprint al Gruppo Finmek (all’epoca Mekfin).

La storia di questo gruppo era iniziata nel ‘93 con una prima acquisizione da Neksy della Elecktromec di Padova, seguita negli anni successivi dalle acquisizioni della Italmek da Siemens, della Pba da Ericsson, della officina meccanica UPM di Scarmagno da Olivetti Lexicon e – fermandoci a fine ‘99 - del business PC Olivetti e relative strutture dal tribunale fallimentare di Ivrea. La storia di questo Gruppo, che vedrà ulteriori importanti acquisizioni, e la sua fine, pochi anni dopo, sono stati oggetto di numerose ricostruzioni sulla stampa nazionale e non vengono in questa sede illustrate.

Perfezionata la cessione di Compuprint a Finmek, Francois Petriat rientrò in Francia e la guida dell’azienda passò a Mauro Sacchetto, che lascerà a sua volta l’azienda l’anno successivo.

Nel corso del 2000 la ‘ristrutturazione concorsuale’ della Genicom americana, uno dei principali clienti OEM di Compuprint nel frattempo ricorso alla procedura di Chapter 11, consentì al gruppo Finmek, di acquistare anche l’insieme delle strutture di vendita extra-americane del gruppo Genicom, che furono raggruppate nella società belga Finmek International affidata alla guida di Andrè Naccache, un manager arrivato in Genicom con l’acquisizione del business stampanti di Digital, azienda a sua volta cliente OEM di Compuprint.

In logica di integrazione dei due business stampanti (quello a marchio Genicom, prevalentemente la distribuzione di line printers e laser di fascia alta, e quello a marchio Compuprint, prevalentemente seriali di fascia medio-alta con una grossa componente OEM), la guida operativa di entrambe le realtà aziendali, all’incirca di pari dimensione, fu assunta da Naccache. Il processo di integrazione si completò alla fine del 2001 con la nascita di CPG International, un gruppo con head quarter a Bruxelles, distributore esclusivo fuori dalle Americhe dei prodotti Genicom e a cui furono ceduti con una cessione di ramo d’azienda il marchio e le strutture di sviluppo e commercializzazione delle stampanti Compuprint, trasferite rispettivamente nelle sedi ex-UPM di Scarmagno ed ex-Genicom di Milano.

La società Compuprint SpA, in quanto soggetto legale, con la cessione del marchio e la dismissione della gestione del business stampanti, cambiò missione e nome; divenne Finmek Automation SpA, trasformandosi in una realtà operativa che nell’ambito delle sue attività produttive, progressivamente inquadrate nella logica complessiva di third party manufacturing del gruppo Finmek, deteneva anche il contratto esclusivo di produttore delle stampanti a marchio Compuprint. Sede di questa azienda rimase lo stabilimento di Caluso, ancora di proprietà di Bull Italia, in cui furono trasferite anche attività e personale della ex UPM.

Le seriali top e le nuove transazionali

Nonostante il progressivo e rapido deteriorarsi della situazione finanziaria d’insieme del gruppo Finmek, in CPG International vennero mantenuti e sviluppati i contratti in essere con i clienti principali del business Compuprint, vennero poste le basi per l’avvio di una linea di stampanti termiche per applicazioni industriali e furono sviluppati e portati in produzione due prodotti per l’epoca ‘rivoluzionari’.

Il primo fu il capostipite della serie 10000, una stampante a impatto seriale ad altissime prestazioni lanciata alla fine del 2001. Basata sulla meccanica Vega alloggiata in un cover metallico e con un servomeccanismo di carrello a motore brushless, capace di stampare a una velocità ben superiore ai 1000 caratteri al secondo, fu e rimane ancora oggi la più valida alternativa low cost alle line printer tradizionali. Rappresentò un traguardo tecnologico assoluto per le stampanti seriali e divenne anche parte dell’offerta di prodotto Genicom e IBM.

La stampante seriale a 1100 cps (Modello OEM venduto da IBM)

Il secondo prodotto fu una nuova generazione di stampanti a impatto transazionali, questa volta specificatamente sviluppate per il target più appetito, il mercato bancario cinese, e sulla base di un modello di business in grado di superare le barriere di entrata (tecniche e commerciali) esistenti.

Fu sviluppato in partnership con una delle principali aziende cinesi già attive nel settore (con una market share consolidata e molto significativa), una cooperazione molto innovativa a livello di sviluppo (definizione font e funzionalità) e di produzione (duplicazione delle attrezzature produttive, per costruire a Caluso per i mercati occidentali e in Cina per i mercati extra europei). Unica eccezione il ‘cuore tecnologico’ della macchina, la testina di stampa e i relativi circuiti di controllo custom, prodotto esclusivamente in Italia e ceduto con margini adeguati (royalties) per la produzione delocalizzata. Il modello di business rendeva irrilevante, in termini di margini di contribuzione per CPG, la località di produzione delle stampanti e garantiva il carico di lavoro italiano relativo alle testine di stampa.

La linea SP40 fu annunciata nel 2002. Tra i dettagli (che poi dettagli non sono) delle metodologie adottate in questo programma merita probabilmente ancora una citazione il ricorso alle tecniche di prototipazione rapida (l’odierna stampa 3D) quale modalità abilitante la collaborazione globalizzata e la soluzione di issue storiche sul time-to-market possibile …

La stampante bancaria SP 40

La terminazione del contratto Genicom

Proseguirono nel frattempo i tentativi della nuova Genicom americana di acquisire CPG International, tentativi che non ebbero esito positivo. Anzi, alla fine del 2002 si manifestò l’ennesimo cambio di strategia in un gruppo Finmek sempre più sotto pressione: venne ceduto a CPG International anche il ramo d’azienda produzione stampanti di Caluso.

A settembre 2003 la Genicom americana, a fronte di una posizione Finmek non più sostenibile, ruppe gli indugi: revocò il contratto di distribuzione con CPG International e si fuse con la tedesca Mannesmann Tally, il principale concorrente di CPG.

Il gruppo Finmek riportò nel proprio alveo la struttura italiana di CPG International con l’intento di cercare un’altra soluzione … ma il tempo era ormai esaurito. Pochi mesi e il gruppo, con tutte le sue controllate, entrò in stato di amministrazione straordinaria, procedura dalla quale, nel 2006, un’altra società italiana, Sferal, rileverà – unitamente all’intera unità produttiva Finmek di Caluso - il business stampanti con i relativi marchi e diritti, prevalendo tra le offerte per esso presentate [3].

La storia del settore stampanti nelle aziende informatiche occidentali continuerà ad essere movimentata. Solo per fermarsi ai primi anni successivi… la Printing Division di IBM diventerà nel 2007 una joint venture tra IBM e Ricoh e, più avanti, una divisione di Ricoh; il business laser e line printer della TallyGenicom americana verrà acquisito nel 2009 dalla Printronix, ultimo dei major player occidentali rimasti; il business seriali, termiche e speciali della TallyGenicom tedesca verrà contestualmente rilevato dalla cinese DASCOM; Printronix e DASCOM stipuleranno un accordo di fornitura reciproca per la vendita dei prodotti nei rispettivi mercati …

Anche in riferimento alle possibili alternative (ad esempio in termini di alleanze … di delocalization e relocalization … di diversificazione …), ben altro ruolo avrebbero forse potuto giocare i protagonisti occidentali del settore.

Ma la storia è storia.

La dinamica evolutiva e i nuovi spazi

Il nostro racconto si ferma a questo punto della storia, che coincide con la fine della presenza diretta del Gruppo Bull in Italia.

E’ una storia di cui fanno parte il milione e mezzo di stampanti progettate e prodotte in Italia e commercializzate nel mondo nel trentennio 1975-2005, le licenze produttive concesse in USA, Brasile, India e Cina, le filiali commerciali aperte in USA e Europa e i numerosi contratti di fornitura ad altri produttori del settore (Diablo, Digital, Unisys, Memorex, IBM, …), fatti certamente di rilievo nella storia dell’industria nazionale, concreta testimonianza del contributo italiano a una, anzi a più di una, delle tante rivoluzioni dell’era digitale.

Nella storia delle tecnologie informatiche, l’invenzione a inizio anni ’70 delle periferiche di stampa a matrice di punti, con la sostituzione per i caratteri alfanumerici del concetto di forma solida con il concetto di ‘bit map’, fu in un certo senso il primo passo di una vera e propria rivoluzione, quella della stampa digitale basata su formati grafici.  Negli anni sono poi radicalmente migliorate le tecnologie usate per il trasferimento dell’immagine sulla carta (o su altri supporti) e per l’elaborazione e la trasmissione dei dati su e tra computer e stampanti [4], aprendo spazi applicativi sempre più ampi alle stampanti, in controtendenza alle previsioni di contrazione del loro mercato complessivo.

In un altro senso, in un dominio di mercato più ampio, lo sviluppo delle periferiche di stampa ha rappresentato uno dei primi ambiti applicativi di una nuova disciplina, la meccatronica, di cui fa parte, come branca specifica, anche la moderna robotica. Ha per caratteristica primaria l’interdisciplinarietà che permette l'integrazione di sistemi meramente meccanici con componenti elettronici e li dota di un sistema di controllo informatico.

Sono due riflessioni che aiutano a meglio inquadrare anche quella tecnologia emergente spesso chiamata 3D Printing [5], di recente oggetto di grande e in qualche misura fuorviante enfasi mediatica, ma che rappresenta anch’essa un esempio significativo del percorso evolutivo che ha caratterizzato negli ultimi decenni le tecnologie digitali. Ne proponiamo in allegato, per chi vi fosse interessato, l’inquadramento fatto nel documento “Oggi è già domani” già richiamato nella pillola 4.

Le famiglie di stampanti sviluppate fino al 2005

Come abbiamo già ricordato nella conclusione della prima parte di questa collana, nell’ambito delle tecnologie digitali esistono spazi di azione e opportunità di business per svariate iniziative imprenditoriali, sia in logica top-down (quelle che nascono dalle iniziative strategiche delle medie e grandi imprese high-tech, e che richiedono ingenti capacità di finanziamento e coordinamento), sia in logica bottom-up (quelle che nascono dalle intuizioni e dalla creatività delle piccole imprese e delle start-up, e che non richiedono particolari necessità di stanziamento di risorse, almeno nelle prime fasi del ciclo di vita).

Certo sono spazi che per essere utilizzati richiedono forme anche sofisticate di competenza specialistica, ma che soprattutto richiedono la messa in campo di robuste doti di creatività e imprenditorialità. Rappresentano dunque una ‘opportunità reale per tutti, per Grandi aziende, per PMI, per Distretti, per Start-up … per i giovani laureati Italiani, senza vincoli di estrazione culturale e di collocazione territoriale.

Nella storia che abbiamo raccontato molto fu sicuramente fatto. Certamente di meglio si sarebbe potuto fare. Ma ciò che si è fatto ... si può rifare, perché Citando Karl Popper, 'il futuro è aperto'.

E qualcuno, domani, potrà scrivere un’altra storia.

Cronologia della Seconda Parte

Le 'Milestone'  della Storia

Sintesi dell'evoluzione Societaria dell'Azienda

Sintesi dei principali Prodotti dell'Azienda - Prime consegne a Clienti

Allegati

Sirio Program 1996

Presentazione Compuprint 1999

Industrial 3D printing

Note